ENTREVISTA: MARCOS MUNHOZ, VICE-PRESIDENTE DA GENERAL MOTORS DO BRASIL

Por Alberto Martins, de São Paulo (SP)

Fotos: divulgação

O RACIONAUTO realizou ao longo do Salão do Automóvel 2016 uma série de entrevistas com gestores de montadoras instaladas no país, com o objetivo de compreender a visão estratégica das empresas diante do cenário atual brasileiro, em forte crise, e o novo cenário mundial de conectividade, consumo e novas relações de trabalho e engajamento.

MARCOS MUNHOZ, vice-presidente da General Motors do Brasil

MARCOS MUNHOZ é vice-presidente da General Motors do Brasil desde 2011 e está na empresa desde 1971, onde desenvolve atividades estratégicas. Trabalhou na GM Estados Unidos de 1995 a 1997 e retornou ao país como Executivo de Compras Globais em um ótimo período da empresa no mercado brasileiro. Liderou também parte das operações da joint-venture GM-Fiat em 2001.

Em fase muito positiva, a GM Brasil detém hoje o título de veículo mais vendido do país com o Onix e comemorou no Salão a renovação do portfólio que foi responsável pela retomada do mercado perdido nos últimos anos. Os investimentos recentes em tecnologia, qualidade e remodelagem de processos foram determinantes para que a empresa enfrentasse a atual crise brasileira com retomada de vendas, ao contrário dos concorrentes.

A estratégia mundial da empresa a posiciona como fornecedora de serviços e tecnologia. Parte disso já é acessível nos veículos, como o MyLink (sistema de conectividade entre o smartphone e o automóvel) e o OnStar (sistema de concierge via central telefônica e aplicativo), mas serviços como o Maven (compartilhamento de veículos via aplicativo com pagamento por hora) esbarram em particularidades do mercado brasileiro e homologação, e avanços como o veículo elétrico Bolt ainda não têm previsão de chegada ao Brasil.

Conversamos com Munhoz sobre o momento atual da empresa, os serviços que estão em desenvolvimento, as particularidades da operação no Brasil e a responsabilidade social da empresa diante de um planejamento tão amplo e dos novos paradigmas mundiais.

RACIONAUTO: A GM alterou a Presidência da empresa em 1º de setembro deste ano. Os dois presidentes anteriores tiveram características muito fortes em seus trabalhos - Santiago Chamorro, que veio de longa carreira em pós-vendas e vendas na GM América Latina, e Grace Lieblein, que veio da engenharia de produtos. O presidente atual, Carlos Zarlenga, é um executivo da área de finanças. Qual abordagem podemos esperar dele depois de terem consolidado o portfólio e aproximado a rede de assistência aos consumidores?

MARCOS MUNHOZ: O Carlos Zarlenga, novo presidente da GM do Brasil, é mais que um executivo de finanças. Ao longo de sua carreira, tanto na GM como na GE, ele desenvolveu trabalhos muito maiores com start-ups. Depois ele liderou o financeiro da GM América do Sul e trabalhou como Presidente da GM na Argentina, que tem operação tão complexa quanto no Brasil com produção completa de motores, veículos e também distribuição. Agora Zarlenga traz esta trajetória para a GM Brasil, onde podemos considerar a visão financeira como apenas parte do trabalho dele. É um executivo completo, jovem, inteligente e com certeza vai fazer com que o portfólio atual de produtos que construímos, que é o fim de um grande ciclo de investimentos que fizemos para ter uma linha inteiramente nova, seja operado para continuar liderando o mercado, e deve também iniciar um novo ciclo de produtos por volta de 2020.

R.: A dinâmica de mercado tem sinalizado comportamentos mais direcionados ao uso do produto do que à posse/compra do bem. A GM do Brasil já está experimentando o Maven na fábrica de São Caetano do Sul e a próxima etapa é levar o sistema para operar em condomínios. O que podemos esperar da GM como percepção destes novos modos de consumo?

M.M.: A estrutura tecnológica [do Maven] foi desenvolvida nos EUA e já está operando em algumas cidades lá. Esta estrutura é absolutamente dependente do sistema OnStar e só a GM tem um sistema tão complexo. O Maven ainda está passando por experiências no Brasil e está longe de ser comercializado pois precisamos ainda entender se o que funciona na teoria funciona na prática. Te dou alguns exemplos: a tecnologia do Maven funciona com o cadastro do usuário. Na hora marcada ele vai até o carro e com o app [no celular] destrava o carro; a chave está dentro. Ele usa o veículo, volta e o devolve no local onde pegou, um local seguro e com estrutura, um posto de entrega e coleta. Mas será que é isso mesmo que vai funcionar para os clientes? Como o cliente chega ao ponto de coleta se ele não tem carro? Se o cliente tem carro, onde ele o coloca no ponto de coleta? A experiência vai responder esta pergunta. Colocar muitos pontos de coleta não é viável, fica caro. Colocar pontos de coleta nas ruas poderia ser viável, mas a rua é pública - pode-se usar o bem público para o negócio ou precisa de legislação para isso? Podemos conversar muito sobre estas teorias, mas, outra vez, é a experiência que vai resolver isso. Acredito que as pessoas se tornarão multimodais, em cada instante do seu dia e da sua semana a pessoa vai ser multimodal. Imagine que se você vai trabalhar, provavelmente não vai querer usar o Maven a não ser que tenha um posto do sistema perto de casa e outro perto do trabalho, onde você usará por 15 a 20 minutos e pagará apenas por este tempo. Mas se, à noite, você vai para um happy-hour e não quer dirigir, então o Maven não é aplicável - a GM tem uma empresa, a Lyft [semelhante à Uber, ainda não opera no Brasil], que atende melhor a esta necessidade. Já no fim de semana você pode querer usar o seu próprio carro de passeio. Isso pode ser multiplicado em milhões de alternativas, então precisa ser experimentado por usuários que sempre fizeram uso do próprio veículo o tempo todo. Quem sabe, num futuro não tão longe, quando você for para o happy-hour você poderá chamar um carro sem motorista, autônomo, e ele te levará embora. Em resumo, eu vejo um futuro multimodal para as pessoas como hoje há soluções multimodais para carga. E, claro, atendendo a necessidades específicas do tamanho das cidades.

R.: O Brasil tem características bem particulares, como um movimento sindical muito forte e problemas de escoamento de produção para exportação por malhas ineficientes. Hoje vemos a construção de novos modelos de operação, como o trabalho colaborativo, a fragmentação do trabalho, a construção de processos fora da empresa. Como estes novos processos podem chegar na GM?

M.M.: Qualquer comprador de qualquer produto, do mais sofisticado automóvel ao produto mais simples, só vai comprar se o produto for competitivo. Ele não compra por que foi o amigo que fez ou por que o sindicato é legal. É preciso ser competitivo, e somos competitivos hoje para fazer automóvel no Brasil? Não, não somos! E aí nós temos que escolher entre continuar não sendo competitivos, continuar com o país cheio de barreiras e continuar vendendo no Brasil - e quando o país der um pulo para baixo, morremos todos -, ou a gente se torna competitivo para exportar. Para fazer isso [melhorar a competitividade] é preciso mudar drasticamente a relação trabalho-produto, por que todo mundo tem que ser competitivo. Quem melhor fizer isso, mais competitivo será.

R.: Existe uma tendência do trabalho social chegar ao produto - desenvolver as sociedades do entorno da fábrica, por exemplo, para minimizar o impacto da empresa e melhorar a qualidade de vida das pessoas atingidas pela operação naquele espaço. Quais as iniciativas da GM neste sentido?

M.M.: Temos o instituto General Motors, que funciona há quarenta anos e que faz isso de maneira muito profunda através da "Fábrica de Cabides". É uma fábrica que faz cabides, obviamente, mas nela os jovens mais carentes da sociedade montam uma empresa desde a estratégia, passando pelo desenho, produção, contabilidade e controle de qualidade até a venda dos cabides. É como uma "Fábrica de Start-ups", supervisionada por pessoas das nossas áreas administrativa, técnica, jurídica e de vendas, para que eles entendam como é uma empresa. A nossa ideia é estimular esses jovens a criarem a percepção de empreendedorismo, de como é complexo criar uma empresa mesmo com um produto simples como um cabide. E é fantástico. Como este, temos trabalhos com bordadeiras em Indaiatuba, por exemplo.

R.: Setores como Moda e Mobiliário já estão materializando trabalhos de viés social dentro do produto, com as populações assistidas tornando-se fornecedoras de componentes para as fábricas diretamente. Vocês têm algum exemplo desta população formada já ter se tornado fornecedora para vocês?

M.M.: Fornecedores para as fábricas, não. Nunca tivemos o foco de formar neste sentido. O que nós temos como objetivo é, por estes programas, a formação de mão-de-obra e admissão das pessoas para a fábrica, para os fornecedores ou para os concessionários; o foco é a pessoa. Formá-los para serem fornecedores poderia impedi-los de trabalhar em outras empresas, por exemplo. Isso cria uma dependência fraca, não cria um negócio sustentável, um negócio dependente.